“財聚人散，財散人聚。”5月31日，海亮集團在諸暨海亮教育園舉行首屆人才發(fā)展大會，海亮集團董事局主席馮海良在大會上宣布，他個人財富今后要增加三個重要出處：一是加大公益慈善事業(yè)力度，二是加大為國育才力度，三是加大與海亮員工分享力度。

馮海良為何要與員工分享他的個人財富？又將如何與員工分享？

▲海亮集團董事長兼總裁曹建國

人才搶奪戰(zhàn)硝煙四起
除了搶人才，海亮還要內部挖潛

2018年最熱的詞是什么？是人才。

全國多個城市推出人才新政，為了吸引人才，給戶口，給房子，只要可以吸引人才，各地窮盡了一切辦法。

作為民營企業(yè)最發(fā)達的省份之一，浙江民企也加入了這場人才爭奪大戰(zhàn)，開出極具誘惑的條件，吸引人才的加入。海亮集團作為浙江民企的優(yōu)秀代表，在2018年開年之初就提出“年薪500萬＋招募未來領袖”，啟動“星青年”人才戰(zhàn)略，計劃未來兩年內，在全球范圍引進近5000名優(yōu)秀青年人才，集聚和培養(yǎng)企業(yè)未來領袖和行業(yè)領軍人物，其中5名青年管理天才的年薪將達到500萬以上。

在5月31日的海亮集團首屆人才發(fā)展大會上，馮海良還公布了海亮集團人才團隊建設三步曲：

培養(yǎng)是人才團隊建設第一重要措施，拿起“放大鏡”“向內挖”，盤活存量，挖掘潛力，給現(xiàn)有員工特別是年輕人更多機會、更大平臺；

引進是人才團隊建設第二重要措施，拿起“多棱鏡”“向外找”，讓更多人才匯聚到海亮；

用好人、留住人是人才團隊建設根本目標，拿起“聚焦鏡”，提升容量，增添動力，讓每一位海亮人舒心生活、盡心工作，充分施展才能，實現(xiàn)人生價值。

早在六年前，就有專家指出，我國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，未來5至10年大約3/4的家族企業(yè)，即有300萬家民營企業(yè)將面臨交接班問題。

如今，臨界點已經(jīng)來臨，“傳承”問題變得更加緊迫。與此同時，轉型升級成為國內經(jīng)濟領域里的熱門詞匯，而隨著民營經(jīng)濟規(guī)模的壯大、實力的增強，民營企業(yè)成為了轉型升級的重要主體之一。

在企業(yè)傳承、轉型升級的雙重重壓下，沉重的事實是：人才危機。如何把企業(yè)從上一代企業(yè)創(chuàng)始人手中交接給下一代的一批接班人手中？海亮“星青年”人才戰(zhàn)略啟動的根本原因，正是海亮集團又一次戰(zhàn)略轉型對人才的迫切需求。

股權激勵+薪酬激勵
海亮要把人才用得好、留得住

“人生的價值與他對社會的貢獻劃等號，而不能以他所擁有的財富來衡量。”這是海亮集團創(chuàng)始人馮海良的座右銘。早在2007年，他就全額捐贈成立了浙江海亮慈善基金會，是浙江省首批非公募基金會。上個月初，他還宣布將在2019年底前，向基金會個人捐贈價值10億元的現(xiàn)金或有價證券。他說個人財富今后要增加三個重要出處，并不令人意外。 

馮海良表示，集團層面，今后將通過加快股權、期權、跟投、年金等報酬、福利制度改革，對優(yōu)秀人才通過股權激勵建立起利益共同體。同時，將拉開收入檔次，健全薪酬激勵機制，以績效論英雄，設立優(yōu)秀人才獎勵補貼、工齡補助制度，把優(yōu)秀人才與普通員工的薪酬待遇拉開距離。

“這個過程本身也是重塑企業(yè)人才價值觀、優(yōu)化企業(yè)文化的過程。”馮海良認為，通過人才團隊建設三部曲這樣系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，建立起海亮集團唯才是舉、管理層年輕化和人才結構國際化的人才機制，再內化出全新的企業(yè)文化，將成為海亮集團未來能走多遠的關鍵。

據(jù)了解，海亮集團從2000年開始引進職業(yè)經(jīng)理人，海亮第一批引進的約40名職業(yè)經(jīng)理人，至今超過80%仍然服務于海亮。人才引得進、用得好、留得住的文化已經(jīng)在海亮形成。

“大學之大在大師，企業(yè)之強在強人。”海亮集團董事長兼總裁曹建國介紹說，在新的戰(zhàn)略中，海亮集團提出到2025年，集團營業(yè)收入力爭超2500億元，進入世界500強企業(yè)中游位置。

（來源：錢江晚報  記者 王燕平）